第29章 颠覆世界(3)（2 / 2）

预期需求的领域。但是在新兴市场，特别是在中国人拥有强大影响力的地区，往往盛行一种截然不同的“拉动型”生产模式，这种生产模式帮助企业在需求上升时调动资源。中国香港利丰集团以及重庆力帆集团能够利用它们巨大的供应链来生产时兴的商品或摩托车，以满足市场需求。这些“拉动型”模式从根本上改变了企业性质：公司并非寻找机会的成建制军团，而是变成了松散的网络，不断进行重新配置以应对快速变化的大环境。这些模式并不是新兴市场特有的—例如，戴尔就为它的西方客户定制生产电脑—但在新兴市场中它们达到了一个全新的高度。

发展中国家最具创新的商业模式或许是大批量生产技术应用于尖端服务业。印度的外包公司证明，那些曾经是高度分散且在地理上根深蒂固的行业，也可以获得规模经济和范围经济。许多印度人将亨利·福特的原理运用于医疗保健行业，谢蒂医生就是其中之一。再如一家私营医院“生命源泉”（Life Spring）通过护理更多的产妇，将分娩的费用降低到40美元。在印度，世界上最大的眼科连锁医院“亚拉文”（Aravind）每年实施约20万例眼科手术。该医院甚至从流程上运用生产线模式：四张手术台并排放置，两位医生在相邻的手术台上进行手术；第一台手术完成，第二位病人已经就位。

以上三种商业创新都是非同寻常的，但贯穿其中更加根本的因素是：新兴市场的商业创新可谓是切中要点，即所有单个进展加起来形成的整体，大于其各部分之和。正如日本的质量管理小组制度和即时交付是“精益生产”新体系的组成部分一样，新兴市场的“逆向创新”及“俭约生产”也是新管理方式的组成部分。

这个新的管理范式拓展了两个熟知理念的原有范畴，即顾客至上以及规模经济能大幅降低单位成本的理念。企业开始关注世界上最贫困人群的需求，并重新设计它们的产品，甚至重新设计整个生产流程以适应新的需求。这可能涉及修改对消费者的定义，以便企业接纳之前被排在市场经济之外的所有人；这还意味着公司会将成本削减到极限，仅仅保留产品或服务的最基本功能，去掉其他一切不必要的部分。而且，此新管理范式还常常将规模经济的概念延展至产品以外的尖端服务业，比如信息管理，甚至是心脏手术。