第20章 重新思考公司(1)（1 / 3）

位于英国伦敦市中心的壳牌石油中心是一座展现企业自信的显赫碑石。它坚实而雄伟，静静地俯瞰周边的一切，如威斯敏斯特宫、白厅政府部门建筑群，以及后来新增的伦敦眼。这座建筑以迷宫般的走廊、数以百计的会议室，以及处处渗透着象征官僚体系永存的场景，成为“壳牌人”（该公司的雇员曾被笑称为“贝壳人”并名扬全球）的完美栖息地。

传统上，除了名字不同，壳牌人都是彻头彻尾的官僚，与那些政府公务员没什么两样—每天从各郡或者市郊坐车到滑铁卢站上班，唯一不同之处是—壳牌人的薪水袋比公务员的要厚实。壳牌人可以预期一份保障终身的稳定工作，并最终能得到一笔与物价指数挂钩的退休金。公司不仅为他们，同时也为他们的孩子提供乡村俱乐部的会员资格。当员工被外派到亚洲或非洲时—这也是在公司职阶上稳步上升的例行安排—其待遇之优厚直逼英国大使，并且还会为其在英国情报局的朋友顺带做点儿间谍工作。

谷歌总部坐落在加利福尼亚州山景城，与斯坦福大学相距不远，二者很难看出有什么不同。谷歌村看起来更像是一座时髦的大学校园，处处彰显其标榜的“创造性工作空间”概念：高高的天花板、明亮的色彩、开放的空间、乒乓球台、户外活动区、野餐桌、公园长凳、蔬菜园，以及行人和自行车川流不息的人行道。所有常规以及非常规的位置都安装着电源插座，以防公司的疯狂天才们在上楼梯时突发创意（却找不到电源插座）。

这里的氛围是完全非正式以及人人平等的：所有人之间都直呼姓名并穿着休闲服饰，他们广泛地讨论并自由地犯错。并且，非正式与家长制并存。公司满足员工的一切需要，以保证他们的生活井井有条—干洗店、托儿所、宠物之家、牙医、医生、健身教练、按摩师，以及每周四的洗车和更换机油服务。你要是不离开谷歌村肯定会长胖：11个餐厅每年免费提供价值7 000万美元的食物，免费的零食和卡布其诺咖啡就在伸手可及的地方。公司的班车配备有无线网络并由生物柴油提供动力，从凌晨到深夜都能接送员工，路程最远至旧金山。女性员工享有5个月的带薪产假，男性则有7周的陪产假。

但这些不应被误认为完全是软性的管理。谷歌善于让员工自由犯错的同时也向他们施加限制。一位麦肯锡咨询顾问肖纳·布朗曾写过一本关于“有序紊乱”的书—《边缘竞争：结构性混乱之策》，书中布朗描述了谷歌公司的管理方式：“精确确定其所需要的管理量—然后在执行时减少一点儿。”

两大原则为这家变化自如的公司提供了框架，即精英统治和保持底线。谷歌只接收1%的申请者，并对他们做出智力评估，能作为证明的是学术能力评估测试分数和大学成绩，而不是他们的性格或人际关系。谷歌的年收入从1998年的零增长到200亿美元仅仅用了400个星期。现在谷歌就像是横跨信息高速公路的哥斯拉怪兽：这个“谷斯拉”控制着80%的在线搜索业务、2\/3的视频流量，以及市场全部广告收入的40%。在信息世界的任何地方—从图书馆到广告，再到电视频道—你都可以看到这个后起之秀在迫使资格更老的公司跟随它的节奏。

乍一看，观察者也许会觉得在商业界壳牌公司像个“正常”企业，而谷歌像个异类。确实，在2004年谷歌上市之前，创始人拉里·佩奇就曾向未来的股东发出了一份通告，宣布“谷歌并不是一家传统的公司，也无意成为一家传统公司”。但在许多方面，情况正好相反。管理大师们纷纷将自己的大作起名为诸如“Google将带来什么？”。而老牌企业们的行为越来越像中年男子在中年危机时痛苦挣扎。壳牌公司任命了一位来自高科技行业的人—诺基亚的前总裁约玛·奥利拉为董事长，并设立了一个名为“游戏改变者”的硅谷式创意项目，该项目拥有25名员工及每年4 000万美元的预算，专门负责鼓励所有的壳牌员工为新业务出谋划策（成功的内部创业者将得到高达50万美元的启动资金）。

管理理论目前正致力于了解发生在企业组织中，导致壳牌等老牌企业越来越像谷歌公司的地震式巨变。在后续的章节中，我将从知识、学习与创新、战略和愿景以及领导力等方面探讨这一巨变的复杂性。但在这一章中，我将重点关注三大因素—技术、资本和全球化—如何迫使公司质疑有关规模、优势和结构的旧有概念。

确定性的终结

可以说自19世纪中期以来，公司一直是世界上最重要的组织：它们是全球繁荣的引擎，是大多数人社会生活的基本构件。然而公司也是具有显著流动性的组织。在过去的几十年里，它们曾被迫重新思考管理智慧中的每一个信条。以往，公司自豪于“垂直整合”（vertical integration），将自身经营得像独立王国，尽可能地自给自足；现在它们“不离本行”，即专注于自己的核心业务，把其余一切工作都外包给独立的专业人士。过去，公司有一条清晰的指挥控制脉络，从顶端的董事长开始一直延伸至最底层的员工；现在，它们把自己改造成“倒