第21章 重新思考公司(2)（2 / 3）

是：产品和服务远不是只属于某个特定公司，而是属于整条供应链上的所有公司—始于供应商终于分销商。

当今一些最有趣的公司正在从本质上重新定义“生产者”和“消费者”之间的关系，并在这个过程中重新定义公司的范畴。Zipcars（租车服务公司）和网飞公司（Netflix，视频网站）利用新科技及时代潮流开创了一种协同消费的新模式。（《纽约时报》的马克·莱文形容道：“分享是纯洁、轻快、高雅和后现代的，占有是无趣、自私、胆怯和倒退的。”）2009年，汽车的销量下降了40%，而Zipcar实现了1.3亿美元的利润，网飞公司则为3.596亿美元。另一些诸如“借贷买包”（Bag, Borrow or Steal ）等公司在一些有趣的边缘地带应用租赁模式。“借贷买包”公司让你能租到时尚迷人的包；加利福尼亚州门洛帕克的“技术工坊”（TechShop），出租“修理车间”及设备给数以千计的发明家、爱好者和发烧友。

另一些“协同消费”的开拓者则走得更远一些，他们摒弃了通过购买来拥有货品的想法，仅满足于“经纪人”的角色。“沙发漫游者”（Couchsurfers）网站帮助有闲置沙发的人联系那些愿意为沙发使用权付费的人，全球已有来自7万个城市的170万人注册了“沙发漫游者”。还有一些开拓者则经营易货贸易。ThredUP公司专营儿童衣物交换，同时有不同版本的ThredUp经营着包括从化妆品到视频游戏等一切物品在内的易货贸易。“全球捐赠网”（Freecycle）帮助人们处理要扔掉的物品，该网站在全世界拥有570万会员，每天处理1.2万项捐赠事务。

经营Zipcars的大人物们显然与“全球捐赠网”的经营有着不同的动机。但二者都是受两个相同的精辟见解所驱动，即使用权日益超越所有权，以及“公司”更像由可持续性关系组成的网络，而不只是制造产品的强大引擎。

“协同生产”进一步演绎了这些精辟见解，并彻底颠覆了斯隆主义。

协同生产者并非只是偶尔从外部看公司，而是把这当作理所当然的正经事。对他们而言，公司仅仅是网络中的节点。在《混音：使艺术和商业繁荣的混合经济》一书中，斯坦福大学的劳伦斯·莱斯格主张，大量新式公司如Flickr（网络相簿）、推特（微博客服务）和Linux（免费的UNIX操作系统）专门通过接纳数千甚至数百万人的共同努力，然后利用他们的分享来创建社区。如果说斯隆式公司的核心竞争力在于垂直整合，那么此类“混合式”公司的核心竞争力就在于组织“意义社区”，接纳成千上万人的参与热情，然后将他们的见解转变成一种连贯性的产品或服务。

即便有一些过时的管理者试图去保卫旧式的斯隆主义堡垒，他们也会发现自己正在打一场败仗。消费者们已经学会了如何把博客和推特变成围攻战中势不可当的武器。2005年，传言称新线电影公司将在新片《航班蛇患》中启用塞缪尔·杰克逊为主角。粉丝们甚至在电影上映前就开始追捧该片，例如设立“蛇患”的博客，以及推出数以百计在cafepress.com（定制网站）上设计的非官方T恤。但这样也使电影公司付出了代价—粉丝们坚持杰克逊应该念这样的一句台词：“我他妈的想把这群该死的蛇赶出这架该死的飞机。”新线电影公司最终被迫添加了这句台词，结果导致影片丧失了PG-13评级。

从分权到授权

邀请大量的供应商和竞争对手进入斯隆的城堡，是对这位伟人最钟爱理念的公然攻击。然而现代管理学以另一种方式背叛斯隆可能才是最残酷的打击：斯隆的批评者接受了他的一个理念—“联邦分权制”，然后将其推到一个斯隆绝不会赞同的极端。

斯隆曾将通用汽车分成几个独立的分支：如别克、庞蒂亚克和雪佛兰。今天，一些大公司正在致力于将自己拆分成数以千计的小单元—希望据此“授权”给第一线工作者。美国赢利最好的食品零售商全食公司根据每平方英尺的赢利能力为判断依据，组建自治团队。团队成员控制着从公司员工数目到公司股票等一切事务：他们投票决定是否允许一个潜在的新雇员加入团队，并集体决定什么货品可以上架。然而，对于一些管理理论家而言，即使是这种等级的分权也是不充分的：例如，汤姆·彼得斯认为公司应该将每个员工看作是一个由他全权负责的小公司。

在如此极端规模上进行分权的问题在于，它似乎与无政府状态只有一步之遥。彼得斯的追随者可能会本能地回答：“很好。加油吧！”但另一方面，很多大型企业—如宝洁和麦当劳—似乎跟虚拟企业一样能在新混沌世界里繁荣兴旺。甚至像谷歌等紧跟时尚潮流的公司，与其说它们无组织，倒不如说是组织方式有所不同。这些公司或许扁平和灵活，但它们不只是孤立个体的集合，存在着某些事物让它们聚合在一起。这便是一系列构筑公司的新构件。

新构件之一：核心竞争力

随着斯隆体系的瓦解