第21章 重新思考公司(2)（1 / 3）

斯隆主义的消亡

对正在发生的企业变革的真实解释，远比有争议的企业规模消亡论更为深刻。越来越多的管理思想家认为，任何规模的公司都在经历一种过渡，即从基于控制的企业模式过渡到基于创业精神的企业模式。这一学派的创始人是哈佛商学院的克里斯托弗·巴特利特、伦敦商学院已故的苏曼特拉·戈沙尔，该学派的倡导者还包括欧洲工商管理学院的伊夫·多兹和金伟灿、伦敦商学院的加里·哈默，当然了，也包括密歇根大学罗斯商学院已故的普拉哈拉德。

这种正在消亡的意识形态即是斯隆主义，一种以阿尔弗雷德·斯隆—于1923年接任通用汽车公司的总裁—的名字来命名的管理哲学。斯隆的伟大之处在于，他在管理领域完成了亨利·福特在工作领域所做的那种开创性工作，即把管理变成一个可靠的、高效的、类似机械般精确的程序。确实，在很大程度上，斯隆体系被认为是为福特等脾气糟糕的开拓者们开发的一套矫正措施，福特曾非理性地排斥生产其他车型，只偏好生产“T”型车（他也曾推出过少量略作修改的款式），这几乎令他的公司破产。

斯隆想要创造一个能自行运作的公司。他的解决之道是建立现代多部门公司，即将业务划分为一系列半自治的运营部门，各个部门负责维护单个业务或者单个市场的市场份额和利润，各个部门的负责人向集团总部汇报工作，而总部则负责制定长期战略和配置资本。位于最顶层的是职业经理人阶层—社会学家一度将其贬称为“组织人”，而一些评论家却日益怀念他们。

斯隆主义造就了许多美国资本主义最伟大的成就。通用汽车公司在美国的市场份额自斯隆接手公司后，从20世纪20年代早期的18%，上升到70年代后期的45%，使其成为迄今为止世界上规模最大的汽车公司。而其他大多数美国企业，从化学界的杜邦公司到工程界的通用电气公司都沿用了这一理念的变形版本。然而从20世纪70年代起，斯隆模式遭到了全方位的攻击。日本开辟了第一战场：用更好、更廉价、更可靠的商品席卷西方的市场，通过采用基于团队合作的“精益”生产模式，避免了斯隆体系的人员疏离和资源浪费。垃圾债券之王迈克尔·米尔肯和研究股东利益的主流理论家迈克尔·詹森开辟了第二战场，他们证明斯隆模式使得许多美国公司被管理者劫持，这些管理者对自己的薪酬和福利比对股东的利益更感兴趣。史蒂夫·乔布斯和其他硅谷企业家发起了第三轮攻击，他们证明不必成为大型官僚式组织也一样可以在商界取得成功。企业再造者发起了最后一击，他们拆散一切旧有斯隆主义的职能部门，如“营销”、“生产”和“研发”部门，并把员工推入跨职能团队，迫使他们使用电脑来消除工作隔阂。

所有这些改变—包括众多细微的改变—都可以追溯到两个强大的力量：其一是随着市场变得越来越难以预测，对于未来的不确定性日益增长；其二是知识的重要性日益突显。在这些力量的冲击下，斯隆体系逐渐瓦解，或者更准确地说，斯隆信奉理念之一的激进版本—分权，战胜了他的另外两个信条，即他所注重的正式控制和自给自足。

首先，我们探讨一下斯隆所推崇的垂直型组织架构。在这种组织架构中，最资深的管理者专注于长期规划，他们就像是当代的柏拉图式守护者，而资历最浅的管理人员则主要负责解决日常的问题。这样的组织结构像一条缓慢移动的生产线，将信息（由中层管理人员生成统计数字并进行重新解释得来）传递给顶层的决策者。用杰克·韦尔奇的激烈言辞来表达则是：这种安排最终使公司把它的“脸朝着首席执行官，而把屁股朝向客户”。但是如今最好的现代企业经营模式是面向客户而不是面向老板的。事实上，克莱格·纽马克就自称是克雷格列表的创始人兼首席客服代表。

至于生产线，今天的市场如此变幻莫测，信息的延误有害无益。相较于顾虑理性及成为客观组织的重要性—如斯隆所言，其“与迷失在个体主观性中的松散组合截然不同”—现代企业更渴望拥有直觉。例如，理查德·布兰森曾花费三天时间试图联系美国人民捷运航空公司，但订票电话长期处于占线状态，由此他打算自己创建一家航空公司。其理由是，既然有如此多的需求，那么该市场必定存在严重的供应短缺，于是他创立了维珍航空公司。

高墙之内

下一个消亡的理念是：每一家公司都是差不多能自给自足的组织。秉持斯隆主义的公司就像一座城堡，许多原材料都是靠自己生产的。亨利·福特的汽车公司甚至饲养为汽车座椅提供羊毛的绵羊。而现在，管理者摧毁了城堡的围墙—他们不但与供应商，甚至与竞争对手都建立了联系。例如，英国零售商玛莎百货一直鼓励供应商提出新产品的创意；宝洁公司和沃尔玛投资了一套联合信息系统，以协调生产与销售；IBM与思科分别已建立超过10万个“商业伙伴关系”。许多全球最大规模的公司其超过1\/5的收入来自商业联盟。这种“关联企业”（connected corporations）模式背后的基本理念