第22章 重新思考公司(3)（1 / 3）

核心竞争力的问题之一是它可以被解读成几乎任何事物。20世纪90年代，韩国政府曾试图将公司限制在少数几个核心业务中，但财阀（韩国对于企业集团的俗称）的对应之道是选择那些范围广泛的领域，如技术、工业和能源。在法国，自来水公司认为自己天生就该从事有线电视业务，因为其就像自来水业务那样，也涉及管道，而且也有一套复杂的计费系统。这种做法导致了维旺迪集团的一场灾难 。

正如哈默和普拉哈拉德承认的那样，核心竞争力的另一个问题是：如果市场发生变化，再加上管理人员墨守成规的话，“核心竞争力”就很容易会退化为“核心僵化”。使新创企业得以成功的不懈专注往往可能会变成障眼之物。索尼以其独有技能，无止境地对产品进行多样化生产，最终使其客户感到厌倦。以工程师为导向的文化是谷

歌得以成功的核心竞争力，但它也可能使谷歌忽视了考虑“更软性”的问题，如个人隐私，而这可能最终会对谷歌造成损害。

新构件之二：革新

因此，将核心竞争力视为一成不变的是极为危险的。这就是为什么现代管理理论家们总是想方设法使公司对其业务保持警惕，或者用业界术语来说，对公司进行“革新”。认真实施革新操作的动力必定来自公司顶层。有时，首席执行官们感到自己别无选择，只能从内部“炸毁”公司，杰克·韦尔奇也许就是这种管理风格的最佳实践者。但通常情况下，他们偏向采用一些不那么剧烈的举措。2010年年初，谷歌步入一场中年危机，它被苹果的手机（iPhone）和平板电脑（iPad）抛在身后，并被technorati抨击为“谷斯拉”，称其体型庞大且反应迟钝。然而谷歌公司巧妙地通过推出安卓（Android）手机重新振作起来。

对于谷歌而言，安卓不仅仅是一个畅销的小发明（到2010年中期，其销量已超过iPhone，虽然产生的利润要低得多），它也是实现公司革新的关键所在。谷歌承认其著名的搜索框已逐渐过时，而安卓手机—以及众多其他智能手持设备—为它提供了一种维持其继续掌控网络广告的方式。搜索框的问题在于，它只是简单地回应你的需求。但是一台设备如何才能在你知道自己想要什么之前，就知道你想要什么呢？比如，在你回家的路上，向你推荐晚餐的一个完美新去处，或者告诉你，就在拐角处，可以找到你已经苦寻数年的初版刊物。谷歌认为，搜索的力量刚刚开始得到开发—事实上移动设备，而非个人电脑，是扩展此力量的最佳定制设备。

新构件之三：网络体系

重塑自身形象的最佳方式莫过于打造一个全新的“平台”。然而企业推出了一个更日常的方式使自己保持警觉，即永不间断的内部网络体系。IBM已经推行了两次全公司范围内的电子头脑风暴活动，涉及人数超过15万，这促使它更加关注例如绿色计算等领域。思科公司率先运用自身的视频技术来改善员工之间的沟通交流。

但电子会议不能完全替代现场会议。对于高级管理人员而言，1个月中有3个星期时间在出差并不罕见—“走动式管理”已经变成“飞翔式管理”。但是明智的公司会把底层的职员聚在一起，希望他们能产生火花。沃尔玛则利用公司的私人飞机，搭载商店经理到它位于阿肯色州本顿维尔的总部参加会议。几乎每个企业都会定期举办资深管理人员的休闲旅行，以及营销部门的全球聚会。

新构件之四：企业文化

核心竞争力、革新和网络体系—愤世嫉俗者可能会说，对于构筑一家公司而言，这听起来像一份意义相当模糊的列表。而对于列表中的最后一个条目：企业文化，他们可能同样觉得意义不明。管理理论家认为，“文化”是将散沙一般的大众凝聚在一起的黏合剂，是激发员工自律以及使管理者和工作者（这里借用两个过时的术语）能够彼此信任的未知因素。然而，“文化”难道不是一种无可救药的模糊术语吗？而且不是存在许多关于企业文化力量的循环论证吗？管理理论家喜欢列举宝洁、强生等公司作为企业文化力量的例证，但这些公司之所以成功，是因为它们有强大的文化；还是它们因为取得了成功，所以才有强大的企业文化呢？

“企业文化”的倡导者很难通过在使命宣言上多做文章来强化他们的观点，使命宣言通常读起来像是将一堆流行词汇无序地串联在一起（甚至有一个自动“使命宣言生成器”能为你完成这项堆砌工作）。谷歌以简单的口号—“不作恶”成功地将使命宣言嘲讽了一番。美国高档连锁百货诺德斯特龙公司发给雇员的不是厚重的员工手册，而是简简单单的一张纸，上面写着：“在所有情况下，善用你良好的判断力。”

但毫无疑问，最好的公司是以一套核心价值为指导的，即公司努力提炼并致力灌输给它们员工的价值观。吉姆·柯林斯写过一系列书籍，论证成功公司的共同点是拥有一套“核心价值”，即核心竞争力的文化形态。惠普有“惠普模式”（从未被写进任何一本员工手册里），强生公司有自己的“信条”（据说正是它